Neue Wege im Outsourcing

Das pfm-Magazin diskutierte mit einer Runde erfahrener Experten neue Wege im Outsourcing, wie das "Tranformational Outsourcing".

Dabei sollen drei Herausforderungen auf einen Schlag angegangen werden: Modernisierung der IT-Landschaft, Senkung der Kosten und Verbesserung der Geschäftsprozesse. Das bringt nicht nur Dynamik ins Unternehmen, es ist dazu ein wichtiger Schritt um sich für die Zeit nach der Krise aufzustellen. Teilnehmer der Diskussionsrunde waren Karin Kremser, Geschäftsführerin der Styria IT Solutions GmbH, Johann Kandelsdorfer, Geschäftsführer der OMV Solutions GmbH und CIO der OMV, Wolfgang Hanzl, CIO der BAWAG PSK und Jochen Borenich, Mitglied der Geschäftsleitung von T-Systems Austria.

Prozent des Produktivitätszuwachses in Österreich auf IKT-Investitionen zurückzuführen sind. Was ist beim Outsourcing an Einsparung zu erzielen und durch welche Faktoren?

Wolfgang Hanzl: Grundsätzlich gehen wir davon aus, dass 20 Prozent an Einsparung erreicht werden müssen. Wir gehen sehr selektiv vor, müssen genau verstehen was wir outsourcen wollen und es vorher schon so weit getrieben haben, dass wir selbst keine Kosten mehr einsparen können. Damit einher geht bei uns eine Transformation der Jobbeschreibung, denn unsere Mitarbeiter werden so etwas wie Service-Level-Manager, man muss viel mehr in die kaufmännisch-juristische Seite hineingehen als in die technische, obwohl man davon auch noch etwas verstehen muss. Die Sparpotenziale muss man schon selbst ausgeschöpft haben – sonst ist es für den Insourcer, der unsere Aufgaben übernimmt, leicht Einsparungen zu erzielen und man kommt nie auf die 20 Prozent.

pfm: Wodurch werden die 20 Prozent lukriert?

Hanzl: Gewisse Dinge sind nicht Kernkompetenzen von uns, es wirkt sich Economy of Scale aus. Vor ein paar Wochen waren wir im Rechenzentrum von T-Systems und einfach die Größe ist schon beeindruckend. Wo wir fünf Leute haben, haben die 5000. Das zweite ist die Labour Arbitrage – die Tagsätze in Ländern wie Indien, Pakistan oder Kambodscha bewegen sich in Regionen, wo man bei uns nicht einmal eine Stunde kriegt. Der dritte Punkt wo Outsourcing interessant ist, sind Bereiche wo es um Compliance geht. Man muss immer mehr Normen und Vorschriften entsprechen und das ist ein großer Vorteil von den Insourcern, dass die Infrastrukturen haben, die den Qualitätsnormen entsprechen. Egal wie groß ein einzelnes Unternehmen ist, gegenüber denen ist man klein.

Karin Kremser: Ich sehe in der Styria, dass man solche Leistungen in einem Shared Service Center zuerst selbst voll optimieren muss, bis die Potenziale ausgeschöpft sind und erst dann macht es Sinn outzusourcen. Wenn jemand 5000 Mitarbeiter in einem Bereich hat, wo man selbst nur fünf hat, dann werden eben andere Leistungen und höhere Redundanzen möglich, die es zu bewerten gilt. Wir sind jetzt in einem guten Prozess, diese Selbstkonsolidierung zu schaffen und können dann in Richtung Outsourcing denken. Ich würde die Entscheidungs-Meßlatte für Outsourcing auch bei etwa 20 Prozent an Einsparungen anlegen.

Johann Kandelsdorfer: Wir sind in der OMV so organisiert, dass wir einen großen Insourcing-Anteil haben. Wir sind bei den IT-Tätigkeiten recht breit aufgestellt und haben das auf zwei Shared Service Center aufgeteilt, nämlich auf Wien und Bukarest.  Wir haben aber auch einen Outourcing Anteil durch Field Service, gewisse Basisapplikationen, aber in der Form, dass Leute zugekauft werden von Firmen, die diese Tätigkeiten anbieten.  Das ist auch eine Art von Outosurcing, die hilft, IT-Kosten nicht zu 100 Prozent fix zu haben. Wir haben einen Mix von 70 Prozent IT-Kosten, die wir intern erbringen und 30 Prozent extern. Ich denke dieser Anteil an Externen ist wichtig, denn man braucht einen Spielraum um Kosten zu flexibilisieren, gerade in Zeiten wie diesen, wo Budgets enger werden und man den Sparstift ansetzen muss. Erkennbar in den letzten Monaten ist eine gewisse Preisaggressivität am Markt bei den klassischen Anbietern von IT-Dienstleistungen. Natürlich merkt man es, wenn man Kalkulationen schärfer anstellt und vielleicht mit den Margen zurückfährt. Das erregt natürlich Aufmerksamkeit und wir schauen uns an, was das für die OMV bedeuten würde. Wir werden natürlich Angebote prüfen und ob das Potenzial bei 20 Prozent liegt oder darüber hinaus geht, ist individuell zu beurteilen. Dazu kommt noch die strategische Haltung, wie man mit Manpower im Konzern umgeht und das alles fließt dann in unsere Entscheidungsgrundlage ein.

Jochen Borenich: Freut mich, dass die T-Systems hier bei allen bekannt ist. Zur Styria haben wir keine Geschäftsbeziehung, die OMV hat das Netzwerk an uns outgesourct. Obwohl es noch viele Unternehmen gibt, die ihr Netz selbst managen, hat die OMV gesagt, dass sei nicht ihre Kernkompetenz. Der Telekommunikationsbereich ist bei uns ein wichtiger Teil unseres Geschäftes. Mit der BAWAG sind wir gerade über verschiedene Bereiche im Gespräch, die Herr Hanzl hier angesprochen hat. Was wir im Top-150 Segment beobachten ist, dass jeder sagt, unter 20 Prozent Einsparung machen wir es nicht, das ist die Latte. Viele Unternehmen holen Angebote ein und schauen sich das betriebswirtschaftlich an. Wobei man aber auch die Vollkosten prüfen muss und Themen wie Compliance oder Disaster Recovery mit einbeziehen muss. Interessant ist, dass wir heuer etwa das Dreifache an Anfragen für Outsourcing haben wie im Vorjahr. Das ist durchaus nicht so einfach in der Anfragebeantwortung, obwohl wir die Leistung sogar relativ einfach erbringen könnten. Der Aufwand ist linear, wir haben eine bestehende Mannschaft und eine bestehende Infrastruktur und können zusätzliche Kunden daher leicht zusätzlich bedienen. Die Anfragebeantwortung, vor allem wenn es um Übernahmen geht, kann aber ein durchaus komplexes Projekt sein.

pfm: Was sind die Faktoren aus Sicht des Anbieters für die Kostensenkungen?

Borenich: Einerseits die Infrastruktur, die wir errichtet haben, das Rechenzentrum mit allen Securityeinrichtungen, Notstromversorgung etc. Dann haben wir die shared Infrastruktur, das heißt Storage und Rechenkapazitäten können einfach on Demand zugeschaltet werden. Durch unsere Größe haben wir natürlich auch Einkaufsvorteile und das Dritte ist sicher das Thema Manpower. Wir haben eine eigene Mannschaft und durch die Near- und Offshoring-Anteile ergibt sich in einer Mischkalkulation ein günstigerer Preis, wie wenn Unternehmen das selbst organisieren. Die OMV ist aber ein gutes Beispiel, wie man auch innerhalb eines Konzerns durch verschiedene Standorte optimieren kann. Genauso wie Shell mit Malaysien. Die Frage ist, ob es darüber hinaus noch Optimierungspotenziale gibt, die man gemeinsam mit einem Outsourcingpartner lukrieren kann.

pfm: Was passiert mit den durch Outsourcing eingesparten Mitteln? Führt das zu einer Reduktion des IT-Budgets oder werden sie für neue Innovationen eingesetzt?

Kremser: Das hängt natürlich wesentlich vom CFO oder vom Vorstand ab, ob er diese Mittel freigibt, aber genauso von der Struktur. Wenn ich ähnlich wie in der Styria ein eigenes Unternehmen habe, das als Shared Service Center fungiert und als Servicemanager für ein mögliches Outsourcing zwischen den beiden Parteien stehen würde, liegt es am Unternehmen, was es mit den eingesparten Mitteln tut. Einerseits würde ein Teil in Form von Preisreduktionen an die Verlage weitergeben, andererseits können die Mittel leichter wieder eingesetzt werden, da sie ja im Unternehmen verbleiben würden.

Kandelsdorfer: In unserem Fall ist es so, dass die Einsparungen an die Abteilungen weitergegeben werden, denn das ist deren Erwartungshaltung. Es gibt in einigen Bereichen Margendruck und es gibt daher die Erwartungshaltung Produktivität für die Geschäftsbereiche zu gewinnen. Wie diese Mittel dann weiter zur Verwendung kommen ist unterschiedlich, manche investieren in neue Innovationen und IT-Lösungen um dann weitere Produktivität zu gewinnen. manche halten es zurück um ihr EBIT zu verbessern. Also durchaus ein gemischtes System.

Borenich: Was wir bemerken, ist, dass der Run-Bereich als Fixkostenblock gesehen wird, während im Plan- und Build-Bereich Projekte sehr stark hinterfragt und gestrichen werden. Der Bereich der Betriebsführung hat also einen immer höheren Anteil, während der Plan-Build-Bereich relativ gesehen schrumpft. Ob das  jetzt strategisch die richtige Entscheidung ist, ist die Frage, weil ich damit auch Innovationen und Optimierungspotenzial verhindere. Die Idee hinter einem Transformational Outsourcing ist, auch den Plan-Build-Bereich mitzunehmen und die Einsparungen, die wir bei der Betriebsführung erzielen, verwenden, um Projekte anzugehen und zu modernisieren. T-Systems ist nicht nur in der Lage Infrastruktur zu liefern – sei es Telekommunikation oder IT – sondern auch über Architekturen zu sprechen und die Applikationslandschaft entsprechend anzupassen, und das in einem Package. Was wir uns im Run-Bereich ersparen, investieren wir gleich in den Plan-Build-Bereich und in Summe fährt der  Kunde damit besser. Wir übernehmen über eine gewisse Laufzeit auch das Risiko und garantieren dem Kunden zweckgebundene Innovationen.

Hanzl: Bei  uns ist das so ähnlich. Wir haben ein Budget und innerhalb dessen agieren wir als IT und sind für den Konzern verantwortlich. Wir haben keine Outsourcing-Strategie, sondern wir wollen mit so wenig Kosten wie möglich so viel Qualität wie erreichbar liefern. Daher ist das für uns keine Diskussion, ob ich Einsparungen für Verbesserungen  verwenden kann. Ich habe ein bestimmtes Budget und innerhalb dessen muss ich mich bewegen. Wir haben in den vergangenen beiden Jahren über 25 Prozent an Kosten eingespart was die Ausgaben betrifft und fast 30 Prozent Mitarbeiter – von 450 auf 320 innerhalb kürzester Zeit und das ohne Outsourcing. Aus meiner Sicht ist es keine Diskussion, ob ich Verbesserungen mache oder Kosten senke – wir müssen beides tun. Wir haben unsere Entwicklungsprozesse umgestellt und haben alleine dadurch zehn bis 15 Prozent eingespart.

Kandelsdorfer: Es kommt auch auf den Reifegrad von Prozessen an. Ist ein hoher Automatisierungsgrad erreicht, tut man sich schwer weiter einzusparen. Grundsätzlich ist es aber schon sinnvoll das Geld zu reinvestieren, aber gerade jetzt in dieser Phase gibt es einen Durchhänger, weil das wirtschaftliche Umfeld es erfordert, bei Projekten sehr genau zu prüfen. Man beurteilt derzeit Projekte danach, ob sie wegen Compliance nötig sind, ob ein Release-Update zur Aufrechterhaltung der Wartung nötig ist oder ob sie einen raschen ROI bringen. In ein, zwei Jahren wird sich das aber wieder lockern und wir werden wieder mehr in innovative Dinge investieren können.

Kremser: Die Styria ist sehr heterogen aufgestellt und die einzelnen Verlage sind selbst für ihre Budgets verantwortlich. Wir als IT-Unternehmen im Konzern sollen marktkonforme Preise und Lösungen liefern und werden wie ein beliebiges Unternehmen im freien Markt gebenchmarkt. Das heißt die Verlage können sich ihre Leistungen nicht nur bei uns, sondern auch woanders holen. Dadurch sind wir gefordert für Weiterentwicklung vor allem im Run-Bereich zu garantieren um konkurrenzfähig zu bleiben.

Hanzl: Ganz wichtig für uns ist eine Variabilisierung der Kosten. Man kann nur mit variablen Kosten am Schräubchen drehen. Deshalb haben wir etwa den ganzen Druck outgesourct und können damit die Druckkosten viel besser steuern.

Kandelsdorfer: Das pay per use, etwa beim Outsourcing des Druckmanagements, gibt dem User auch die Möglichkeit die Kosten viel besser selbst zu beeinflussen.

pfm: Finanzierung ist ein wichtiges Thema, vor allem die Finanzierung der Innovation. Aus der Autoindustrie sind Vorgehensweisen bekannt, dass ein Zulieferer für die Teile, die er fertigt, auch die Entwicklungskosten und das Risiko übernimmt. Gibt es solche Modelle auch in der IT?

Borenich: Wir bemerken schon, dass bei Kunden die Fertigungstiefe sinkt. Sie machen sich Gedanken, was ist Commodity, was Verbesserung und was kann ich vom Markt beziehen, ohne Know how zu verlieren. Also wird auch die eigene IT-Fertigungstiefe in Frage gestellt. Wir können da sehr viel übernehmen, aber wir brauchen auch starke Ansprechpartner beim Kunden, die uns steuern und die zwischen Business und Provider vermitteln. Das sehen wir etwa auch im Bankenbereich, der früher ein starker Closed Shop war. Banken managen oft noch ihre Netzwerke selbst, in der Industrie macht das keiner mehr. Auch Utilities beginnen sich zu öffnen. Wir bemerken auch immer häufiger, dass End-to-End Angebote angefragt werden. Wir entwickeln und betreiben beispielsweise ganze ERP-Systeme oder Portale. Und dann gibt es natürlich das Pay-per-Use Modell, wo der Kunde nicht mehr für die Installation und Inbetriebnahme von Servern oder Storage zahlt, sondern nur mehr für das, was er tatsächlich in Anspruch nimmt.

pfm: Wie stehen Sie zum Thema Single- versus Multisourcing?

Hanzl: Als Banker würde ich sagen, wenn ich es mit einem Partner mache, gehe ich ein Klumpenrisiko ein. Ich bin eher dafür, dass man aufteilt, wenn man die ersten Schritte macht. Aber ich werde nicht sagen, das LAN macht der und das WAN jemand anderer. Aber ich muss dem, dem ich mein Netzwerk outsource, nicht auch mein Development geben. Für einen weltweiten Konzern mit 200.000 Leuten mag das möglicherweise anders aussehen. Aber ich bin eher für Risikostreuung und die Leute gegenander antreten zu lassen. Der, der besser performt, bekommt dann eben das nächste Los. Und es bietet auch nicht jeder alles an.

Kremser: Bei Multisourcing sind allerdings die Aufwände im eigenen Unternehmen für das Servicemanagement um ein Vielfaches höher als bei Singlesourcing. Aber es hängt sicher davon ab, welche Services vergeben werden.

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