Geburtshilfe für neue Ideen

Die Freiheit, die Google seinen Mitarbeitern bietet, verpflichtet: In einer Laissez-faire-Umgebung entsteht ein Wettstreit der Kreativen.

In nahezu jeder Story über Google wird von den Gourmet-Kantinen im Hauptquartier Googleplex im kalifornischen Mountain View berichtet. Hunde schlafen zu Füßen ihrer Besitzer unter den Schreibtischen, es gibt verschiedene Sportplätze, Billardtische und seit kurzem das Google-Fahrrad, um am ausgedehnten Campus schneller voranzukommen. Dass Mitarbeiter einen Tag pro Woche für Projekte verwenden können, die nicht direkt mit ihrem Job zusammenhängen, gilt in der Branche als Markenzeichen der Innovationskraft des stetig wachsenden Suchmaschinenriesen.

Jede Idee ist wertvoll
Tatsächlich schafft es das 1998 gegründete Unternehmen wie kaum ein anderes, tausende Wissenschafter, Programmierer und kreative Geister zu einem riesigen Innovationsteam von nahezu 20.000 Leuten zusammenzuspannen. Das Prinzip, dass jede Idee wertvoll ist, ganz egal, ob sie von Praktikanten oder dem mittleren Management stammt, führte zu Diensten wie dem Webmail-System Gmail oder dem virtuellen Globus Google Earth. Inzwischen gibt es kaum Bereiche in der Informationstechnologie, in die Google nicht involviert ist: Millionen von Büchern werden in einem Riesenprojekt digitalisiert, ein Betriebssystem ist im Entstehen, ein anderes und ein Browser sind bereits verfügbar. Google bietet neben E-Mail auch webbasierte Dokumentenbearbeitung und Kollaborations-Tools an.

Tatsächlich gilt die Mischung aus der Freiheit, eigenen Projekten nachgehen zu können und guter Bezahlung auch als Erfolgsrezept zahlreicher Forschungsinstitute. Und viele der schlauesten Köpfe der Branche lassen sich eben nur rekrutieren, weil das Innovationssystem trotz zunehmender Unternehmensgröße noch funktioniert. „Für uns sieht es so aus, als würde sich das Modell noch einige Zeit skalieren lassen“, zeigt sich CEO Eric Schmidt zuversichtlich.

Innovation von innen heraus
Die Innovationskraft Googles wird von der Konkurrenz und der Internet-Gemeinde genau beobachtet. Als R.J. Pittmann, Direktor des Produktmanagements, zuletzt die Bemerkung fallen ließ, dass die Innovation so gut funktioniere, dass „der Garten geradezu überwuchert“, wurde dies rasch als Hinweis interpretiert, dass es dem Unternehmen nicht mehr so recht gelingt, sein Potenzial entsprechend zu bündeln.

Außer Zweifel steht, dass Google „sehr, sehr hart“ daran arbeitet, so CEO Schmidt, den unternehmerischen Geist in die wachsende Organisation hinüberzuretten. Dass das Unternehmen besonders gut ausgebildete Mitarbeiter auf sich vereint, führt nicht zuletzt auch zu Fluktuation: Zum einen macht sich eine ganze Reihe darunter selbstständig, zum anderen müssen auch bei Google einfache Sales-Jobs erledigt werden, für die sich mancher aussichtsreiche Jungakademiker schlicht überqualifiziert fühlt. Auf die Frage von Studenten, die den Podcast „iinnovate“ betreiben, umreißt Schmidt das seiner Ansicht nach wichtigste Kennzeichen eines innovativen Unternehmers: „Sie setzen (ihre Ideen, Anm.) um, ob man es ihnen nun erlaubt oder nicht.“ Dies sei eine Motivation, die „von innen heraus kommt und sich nicht lernen lässt“.

Auf Kriegsfuß mit Trends
Microsoft beschäftigt rund fünf Mal so viele Mitarbeiter wie Google und kämpft seit langem mit stagnierender Innovation. Diese liegt nicht erst seit dem gefloppten Betriebssystem Windows Vista im Argen, das vielmehr ein verpatztes Projekt als ein Innovationsfehlgriff war. Ein Blick auf die Geschichte des Computers zeigt Zweierlei: Eine Gruppe Technologiebegeisterter schafft ein völlig neues Geschäftsmodell, das die Infrastruktur vom Desktop bis hin zum Server dominiert. Allerdings entsteht nur wenig, womit Microsoft reich wird, aus dem eigenen Unternehmen heraus. Die grafische Software-Oberfläche von Windows stammt von Xerox Parc, davor wurde das Betriebssystem DOS eingekauft, das Tabellenkalkulationsprogramm Excel aufgepeppt. Zwar verlegen sich auch zahllose andere Unternehmen der Technologiebranche auf Innovation durch strategische Zukäufe, bei Microsoft jedoch fehlt es an der wirksamen Verwertung der eigenen Ressourcen. So wundert sich etwa die Tech-Bloggerin Julie Bort über eine sogenannte „built-it-here“-Mentalität, wonach sich das Unternehmen im falschen Moment gegen Akquisitionen entscheide und Software umständlich selbst entwickle, wie etwa im Fall der Virtualisierungslösung.

Wie anderen Großunternehmen steht auch Microsoft seine Dimension im Weg. Die Entwicklung von Windows nahm mit einer Handvoll Software-Ingenieure ihren Anfang. Als im Frühjahr 2003 das Betriebssystem Windows Server 2003 auf den Markt kam, hatten daran im eigenen Haus an die 5000 Programmierer gearbeitet. Etwa noch einmal so viele Leute kamen von Partnerunternehmen hinzu.

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Dezember 2009 / Alexandra Riegler

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